Blogi

Tagasi

Foxway külastus: Mis kapitali DNA’d on vaja, et ehitada innovatsioonikultuuri?

16 november / Kristi Jõeäär

Innovatsiooniliidrite klubi kogunes hiljuti Tartus Foxways, et Eesti ühelt edukaimalt ettevõttelt innovatsioonikultuuri teemal teadmisi ja inspiratsiooni ammutada. Foxway ambitsioon on juhtida jätkusuutlikke IT teenuseid ja ringmajandust Euroopa tasemel, seejuures on nad ainuüksi viie aastaga jõudnud 100 miljoni eurose käibeni. Kadi Steinberg, Enefit Idea HUBi juht tegi ka Innovatsioonikapitali koolituse.

Innovatiivse ettevõtte näol on tegemist ringmajandusettevõttega, mis aitab suurorganisatsioonidel, avalikul sektoril ja olmeelektroonika edasimüüjatel jätkusuutlikumaks saada. “Pakume oma partneritele ja klientidele erinevaid teenuseid, mis aitavad hallata mobiiltelefone, arvuteid ja muid tehnilisi seadmeid kulutõhusal ja jätkusuutlikul viisil,” kirjeldavad nad ise. 

Ligi 500 töötajaga on Foxway Eesti tugev ringmajanduse edendaja. Edukat äri juhitakse ja grupi strateegia seatakse just Tartus, kus teostatakse tootearendust ja arendatakse uusi IT lahendusi. Tegemist on Agnes Makki sõnul kindlasti suurima sellise ettevõttega Põhja-Euroopas. Foxway on Samsungi eelistatud partner Euroopas.

Foxway – ettevõtte innovatsioonikultuuri areng ja äri kasv

Foxway Recommerce juht Agnes Makk andis Tartus kokku tulnud suur- ja kasvuettevõtete juhtidele ja esindajatele põhjaliku sissevaate Foxway tegemistesse ja eesmärkidesse. E-waste ehk elektroonikaseadmete jäätmed on kõige kiiremini kasvav jäätmevoog ülemaailmselt. Näiteks on ennustatud, et 2022. aastal visatakse ära 5,3 miljardit mobiiltelefoni. “Täna leiavad taaskasutuse ainult umbes 20% mobiiltelefonidest maailmas,” ütleb Agnes ja selgitab, et just see ongi lihtsalt öeldes see probleem, mida nemad lahendavad. 

“Me defineerime ennast teenusettevõttena, mis võimaldab ringmajandust,” ütleb Agnes ja selgitab lahti Foxway toimemehhanismid. Klientidele pakutakse eeskätt seadmetega varustatust (supply) – nad parandavad IT seadmeid, turundavad uuendatud seadmeid üle maailma. Aina rohkem pakutakse sinna juurde aga ka erinevaid teenuseid.

Finantspoolelt evib Foxway as-a-service (AAS) kontseptsiooni ehk nende eesmärgiks on tellimuspõhised (subscription based) kliendid, kellele pakutakse nii-öelda renditoodet ehk “device as a service”. Seejuures tahab Foxway lahendada tegelikult kogu kliendiprobleemi ja pakkuda igas etapis lahendusi – uuest seadmest vana parandamiseni ja lõpuks utiliseerimiseni. “Üks seade võib meie juurest läbi käia kasvõi viis korda,” ilmestab Agnes ettevõtte ringmajanduslikku poolt hästi. 

Praeguste mahtude juures on neil igal hetkel laost saadaval 50 000 parandatud mobiiltelefoni, 20 000 elektroonikaseadet ja 850 arvutit, lisaks erinevad komponendid ja muu. Agnes ütleb: “Oleme seadmete taastamises saavutanud taseme, mida on maailmas väga vähestel, rääkimata Euroopas. Meil on väga tugev tootmise meeskond, mis on ka kindlasti üks Foxway edu võti,” ja selgitab, et neil on juhid, kes on alustanud madalamatelt tasemetelt ja see tuleb neile väga kasuks. “Täna on meil hästi palju käsitsi tööd, sest ükski seade ei saa siiski asendada inimest, aga me siiski liigume sinna suunas, et kasutada automaatseid lahendusi.”

Foxway – senised saavutused ja grupi ärimudel

Foxway kasuks räägib muuhulgas ülihea logistika. Seadmed saavad parandatud päevaga ja seejärel kohe ka välja saadetud, mis muudab selle lõpptarbijale väga mugavaks. Foxway selle aasta käive on 160 miljonit eurot. “Kahekordistasime lao- ja tootmispinda, investeerisime 6 miljonit eurot, lõime 100 uut töökohta,” loetleb Agnes ning lisab päikeseenergia kasutamise tootmishoones, maakütte kasutamise, a-energiaklassi hoone, elektriautode laadimise jne. 

Grupina pakuvad nad kolme elutsüklit. Foxway esimene elutsükkel algab sõsardivisionist Rootsi peakontoris, teise ja kolmanda elutsükli suurim division ongi Foxway Recommerce, sest nad omandasid ka Taanis ühe ettevõtte. Äri suuruse mõistmiseks – koostöö grupiga on umbes 10% nende ärist ja 90% ärist toimub väljaspool gruppi. 

Foxway grupis on hetkel 1200 töötajat, nüüd Taani ettevõtte omandamisega tõuseb see 1500-ni. Grupi käive oli eelmisel aastal 370 miljonit eurot. Foxway Recommerce osa oli sellest 131 miljonit. “Meie kasv on toimunud peamiselt läbi erinevate omandamiste,” seletab Agnes. Üheks edu võtmeks peab Agnes muuhulgas aga kindlasti ka töötajate hoidmist osanikena ja neile nii-öelda pika perspektiivi pakkumist. “Hästi raske inimesi hoida, kui ei paku optsioone või osalust,” toonitab Agnes.

Kokkuvõtvalt on Foxway eesmärk saada suurimaks Euroopas. Selleks jätkavad nad ettevõtete omandamisi, novembris üks ja jaanuaris tõenäoliselt juba järgmine jne. “Väljakutse on omandatavad ettevõtted meie kultuuri ja mõtteviisi ühendada – see ei ole üldse lihtne ülesanne,” selgitab Agnes.

Ettekande järel ja enne tootmise tuuri tegemist oli Innovatsiooni klubi liikmetel palju põnevaid küsimusi Agnesele IPO teemadel, innovatsiooni mõõtmise kohta jne. Sellele järgnes põnev ringkäik tootmises.

Innovatsioonikapitali koolitus – Ideekorjest uute toodete ja teenuste arendamiseni

Innovatsiooniliidrite klubi pikaaegne liige Kadi Steinberg, Enefit Idea HUB juht tegi kohtumisel innovatsioonikapitali koolituse. Ta alustas innovatsioonikultuuri kujundamise nelja prisma lahtiseletamisest – mis on ühine eesmärk, kuidas eesmärgini jõuda; mis on strateegilised fookused; mis protsesse see endas hõlmab; mis on organisatsiooni kultuurilises pooles sellega seotult oluline.

“Organisatsiooni muudatuste juhtimise kontekstis rääkimisel peame mõtlema, kas me teeme ise või laseme kellelgi teisel teha,” alustab Kadi. Innovatsiooni teemadega tegeleti tema sõnul (ühiskonnas laiemalt) varem organisatsioonisiseselt. Ühel hetkel hakkas levima iduettevõtete kaasamine ja muud variandid.

Eesti Energia kontekstis sai see Kadi sõnul alguse nii: “Minu juht tuli ükspäev uksest sisse ja ütles nii nüüd meil on vaja uusi ideid!” Sealt edasi käivitati Ideepank, mille eesmärgiks oli kokku koguda madalal rippuvad viljad ehk juba organisatsiooni sees laiali olevad ideed. Ellu viidavatele ideedele määrati vastutajad ja need pandi töösse. 

Protsessis nii-öelda üle jäänud ideede jaoks loodi andmebaas, tänu mille süstemaatilisele haldamisele tekkisid mingist hetkest ka konkreetsed ideede hindamissüsteemid, mille põhjal nende olulisust ja muud sarnast ekspertide abil hinnati.

“Kaasasime eksperte üle terve kontserni, et neid aktiivselt kaasata ideede hindamisele,” räägib Kadi. Eksperdid said seejuures ligipääsu ideedele, mis tegi asja nende jaoks huvitavaks. Ettevõtte muutudes, kasvades ja arenedes tekkisid kogu organisatsiooni KPI-de defineerimisega ka neile spetsiifiliselt KPI-d. “Saime kinnitust, et ideede genereerimine on oluline ja ideede realiseerimine on oluline,” ütleb Kadi.

Ideekorje, ärikaasuse analüüs ja seejärel arenduse käivitamine on ärianalüüsi võimekuse loomise kolm sammu. Ideekorje juures on oluline see, et ideid ju alati on, aga juhtkonnani need tihti ei jõua. Selle jaoks tehti nende näitel eraldi meiliaadress, kuhu selliseid mõtteid edastada saab. Ärikaasuse analüüsi puhul loodi, nagu eespool kirjeldatud, n-ö filtrite süsteem ehk ekspertide kogukond ja kaasati otsustajad. Arenduse käivitamise faasis on tuvastatud juba reaalne ärivõimalus, sõnastatud selged eesmärgid ja skoop ning leitud äriline sponsor. 

“Hakkasime peale teadlikust kultuuri kujundamisest,” ütleb Kadi. Ettevõttes juurutati “kõik ideed on oodatud ja mõtleme kastist välja” mõtteviisi. “Tutvustasime inimestele (eelkõige inseneride) Osterwalderi ärimudelit, tegime argumendiõpetamise koolitusi ja muud, et teataks, kuidas nende teemadega ringi käia,” kirjeldab Kadi.

Ühel hetkel hakati ideede kogumisega tegelema laiapõhjalisemalt. Ideekorje jäi fookusesse. “Mõtlesime, kas minna näiteks Prototroni juurde või mida teha. Lõpuks tegime enda ideekonkursi, mis on suunatud nii organisatsiooni sisse kui välja.” See andis ühest küljest teadlikkuse kasvu ettevõtte sees, teisest küljest saadi ka väljast tuntust. Ühel hetkel saadi isegi startup kogukondadesse Enefit Idea HUB-iga sisse. 

Pärast kahte aastat oli tarvis hakata ideede elluviimise kiirust kasvatama. Käivitati disainsprint Ideest prototüübi ja kliendi tagasisideni 5 päevaga – sealt on realiseerunud näiteks MARU äpp, mis täna kasutuses on. Samuti kui mõisteti, et ühekaupa ideid arendada ei jõua, loodi Idea Hubi kiirendi – sealtkaudu jõudis keskmiselt 3-5 ideed kahe nädalaga otsustajateni. “Saime kogemuse, et poole aastaga on täiesti võimalik idee ära realiseerida,” tõdeb Kadi. “Tehnopoliga koos oleme näiteks viimaseid asju siin teinud,” ütleb Kadi ja räägib kui väärtuslikud on erinevad mentorid selles protsessis.  

Nii-öelda madalate õunade järel ongi fookus liikunud uutele ärimudelitele ja tehnoloogiatele. Ambitsioon on tuua tuleviku tehnoloogiad ja ärimudelid kiiremini tänasesse ja olla energeetika sektoris innovatsiooni eestvedajad.

Raamatusoovitustena toob Kadi Steinberg välja: 

  • “The Lean Startup” (Eric Ries)
  • “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” (Erin Meyer, Reed Hastings)
  • “Sprint” (Jake Knapp)
  • “Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation” (Gary P. Pisano).

Ideekorjest on tänaseks saanud 1550+ ideed, üle 100+ eksperdi, 63 ärivõimalust, aastane EBITDA umbes 20 miljonit eurot. Tehtud on 6 kiirendit, kiirendatud on 27 ideed ja 50% ideedest on päriselt jõudnud klientideni. 

“Iga euro, mis me sisse paneme, tahame sealt 3 tagasi saada.” Küsimusele, mis saab ideedest, kus ärivõimalust ei nähta, vastab Kadi, et kõiki ideid tagasisidestatakse ja neile argumenteeritakse idee puudused. Teinekord tuleb sisse ka naljakaid asju, näiteks füüsikaseadustele vastu töötavaid ideid.