Innovatsioonivõimekuse hindamine

Innovatsiooniliidrite klubis saadud uute teadmiste toeks luuakse ka erinevaid tööriistu. Põhjaliku kaardistuse ja töötoa käigus valminud innovatsiooniprotsessi mudel kirjeldab ettevõtte järjepidevat uuendustega tegelemist, et püsida konkurentsis. Mudeli iga samm on omaette teemadering, millele tuleb läheneda ettevõtte hetkeolukorrast lähtuvalt. Kolmefaasilises mudelis on kuus sammu, mida läbides viivad ettevõtted innovatsiooni ellu. Mudeli töötas välja Markko Karu koos Innovatsiooniliidrite klubi meeskonnaga.

Innovatsioonivõimekuse hindamine

2021. aasta alguses viis ILK meeskond klubi kõigi suurettevõtetest liikmetega läbi enesehindamise küsimustikul põhinevad intervjuud liikmesettevõtete innovatsioonivõimekuse hindamiseks. Küsimustik põhineb ülalkirjeldatud 3-faasilisel ja 6-sammulisel innovatsioonimudelil ning selle eesmärk on määratleda ettevõtte valmisolek innovatsiooni juhtimiseks ning tuvastada, millised on ettevõtte peamised väljakutsed sellega seoses.

Küsitluse koondtulemused leiate allolevast failist.

Peamiste leidudena intervjuudest tõi Mart Maasik iga sammu kohta välja järgnevad:

  • Eestlased on hinnagute andmisel konservatiivsed ja maksimumhindeid panevad vaid erakorralistel juhtudel.
  • Valmisolek innovatsiooniteemadega tegeleda tuleneb enamasti ettevõtevälisel ja kliendi survel.
  • Süsteemset ideede kogumist või ideepanka enamuses ettevõtetes ei ole, selle pidevat käimashoidmist kogetakse suure väljakutsena.
  • Innovatsiooniteemadega tegelemiseks on otsus alustada ja nii ülevalt kui altpoolt tulev initsiatiiv vastanud ettevõtetes selgelt olemas.
  • Innovatsiooniväljakutsetege tegelemiseks on inimesed ettevõtetes olemas, kuid selge protsess selleks tihti puudub.
  • Innovatsioonimõõdikuna kasutatakse ROI-d vähem, pigem kasutatakse konkreetsemad ja lähemaid protsessispetsiifilisi mõõdikuid.
  • Läbivalt nõrgim valdkond on ideearendus.
  • Ettevõtete koostöö ülikoolide ja teadusasutustega mõnes ettevõttes küll toimub, kuid kas väga spetsiifilisena või pinnapealsena – puudub järjepidev, süsteemne ja süvitsi minev koostöö.
  • Lahenduste elluviimisel on üllatuslik ja hea, et tegeletakse ka 3-5 aasta perspektiiviga uuendustega.
  • Uuendusi tehakse selge eelistusena emaettevõttes sees, mitte spin-off-ina. Enamasti on uuendused suunatud mitte uuele, vaid olemasolevale sihtrühmale.