Innovatsiooni loomisel on oluline olla strateegiline – parimad praktikad Kanada Innovatsiooniliidrite Klubist

Innovatsiooniliidrite Klubi liikmed kogunesid IV hooaja teiseks sündmuseks SEB innovatsioonikeskuses 26. oktoobril. Sündmus korraldati koostöös Kanada Innovatsiooniliidrite Klubiga.

Kanada klubi esindas Dave Caissy, kes ühtlasi jagas oma ulatuslikku kogemust ja väärtuslikke teadmisi, mis tulenevad sadade ettevõtetega koos töötamisest innovatsiooni loomisel. Ürituse raames viidi läbi kaks intensiivset töötuba, et uusi teadmisi koheselt praktikas rakendada. Pärastlõunal kogunesid esinejad paneeldiskussiooniks, kus osalesid Heidi Kakko (UniTartu Ventures), Laura Klemmer (Mobire) ja Dave Caissy, kes arutasid innovatsiooniprojektide juhtimist ja innovatsioonistrateegiaid praktilistest vaatenurkadest.

Caissy juhatas ürituse sisse ülevaatega Kanada Innovatsiooniliidrite Klubist, mis tegutseb ka New Yorgis ja Pariisis. Klubi teeb tihedat koostööd mitmete erinevate organisatsioonidega, aidates neil oma äri innovatsiooni kaudu kasvatada.

Pidev innovatsioon kujutab endast väljakutset

Organisatsioonid tunnetavad vajadust innovatsiooni järele, kuid sageli neil puudub õige strateegiline lähenemine, mis on innovatsiooni arengu jaoks üks olulisemaid elemente, rõhutas Caissy. Ta tõi välja, et innovatsiooni loomisele tuleks läheneda proaktiivselt, mitte reaktiivselt – tähendades võimekust võtta initsiatiiv innovatsiooni loomiseks, mitte pelgalt reageerides turu ebastabiilsusele või konkurentide tegevusele.

Veel üks sageli valesti mõistetud kontseptsioon organisatsioonide jaoks on innovatsioonile kuluv aeg. Kõige uuenduslikumad ettevõtted innoveerivad iga-aastaselt, mis jällegi võib teiste ettevõtete jaoks osutuda tõeliseks väljakutseks, kuid see ei õõnesta nende innovatsiooniprotsesse suures pildis, kinnitas Caissy. “Arenda kiiremini” pole lahendus, vaid pigem peaks innovaatorid arendusprotsessidega alustama niipea kui võimalik. Ta rõhutas, et lahendus seisneb innovatsioonisüsteemis. Süsteemi peamine osa on innovatsioonistrateegia, mida Caissy sündmusel põhjalikult tutvustas. “Innovatsioonistrateegia seisneb selles, et me teame selgelt, mida soovime teha, millele keskenduda ja mida saavutada,” sõnas ta kokkuvõtlikult.

Innovatsioonistrateegia on oluline osa igast uuendustele häälestatud organisatsioonist, peamiselt seetõttu, et innovaatoritel on lihtne sihti kaotada pideva ideeloome ja uute trendide keskel. Strateegia aitab hoida selget pead ja keskenduda kokku lepitud innovatsioonieesmärkidele. Üks suurimaid takistusi innovatsiooni loomisel on liiga paljude paralleelide korraga katsetamine, rääkis Caissy oma kogemusele tuginedes. Selle probleemi lahendamiseks on ettevõttes kindel innovatsioonisüsteem hädavajalik.

Keskendu õigetele elementidele

Innovatsioon ei pea tingimata tähendama uue toote või teenuse väljatöötamist, vaid oluline on pakkuda uut väärtust kliendile. “Aastal 2023 ei pruugi innovatsioon enam tähendada otseselt millegi müümist,” tõi Caissy esile. Ta rõhutas vajadust omada selget visiooni sellest, kuhu soovitakse jõuda, ning see juhibki justkui majakana kogu innovatsiooniprotsessi. Caissy uuris publikult, mitu uut arendusideed üks innovaatilisemaid ettevõtteid – Apple – igapäevaselt pruugib saada. “Nad isegi ei tea, sest neid ei huvita,” vastas Caissy humoorikalt, “nende visioon ja innovatsioonistrateegia on niivõrd tugevad.” Ta rõhutas ka, et innovaator peab oskama öelda “ei” – kui seda ei ole võimalik teha, siis pole innovatsioonistrateegia selge.

Organisatsioonid kardavad sageli, et nende pikaajalisi innovatsiooniprotsesse ei pruugita lõpule jõudmisel tajuda innovaatilistena. Caissy julgustas keskenduma välisele, mitte sisemisele perspektiivile – kuigi ettevõttes võib tunduda, et innovatsiooniprotsess võtab liiga kaua aega, ei pruugi lõppklient seda ajakulu märgatagi – neile on esmatähtis väärtuspakkumine.

Innovatsiooniprotsessidega tuleks alustada varakult. Caissy tõi näite ühest ettevõttest, mis märkas oma põhitoote müügis langustrendi ja käivitas kujundliku suitsualarmi ehk vajaduse kiireks uuendamiseks – kuid selleks oli juba hilja. Ta soovitas veel kord, et innovatsioon peab olema proaktiivne ja see peaks algama siis, kui kõik on hästi, mitte siis, kui “kõik põleb”.

Märkimisväärse innovatsiooni saavutamiseks on hädavajalik töötada pühendunud meeskonnaga. Caissy selgitas, et innovatsiooniprotsessides osalev põhimeeskond peaks olema pigem väiksem kui suurem, kuna suurem meeskond viib sageli killustatud tulemusteni. Väiksem, pühendunud meeskond suudab tõeliselt keskenduda innovatsiooni visioonile ja vastavalt tegutseda, rõhutas ta. “Visioon peab olema ambitsioonikas. Kui teie innovatsioonieesmärk ei motiveeri inimesi, siis teil on vale eesmärk.“ Ta soovitas iga-aastase innovatsiooniprogrammi asemel võtta suund 3-aastase poole, kuna see on atraktiivsem ajaraam kõigi osapoolte jaoks.

Innovatsiooniloome peab olema ambitsioonikas

Enne päeva teise töötoa juurde liikumist kogunesid spetsialistid paneeldiskussiooniks. Laura Klemmer tutvustas Mobire innovatsioonipraktikaid ja kogemusi.  Mobire tegutseb täisteenust pakkuva autorendi valdkonnas. Nende innovatsiooniprogramm keskendub hetkel B2C turule sisenemisele, mis toob nende jaoks kaasa täiesti uue kliendisegmendi. Ta jagas, et Mobire on määratlenud strateegilised valdkonnad, milles nad soovivad innovatsiooni luua – digitaliseerimine, kliendile väärtuspakkumise laiendamine ja uutesse kliendisegmentidesse sisenemine – kõik innovatsioonialased jõupingutused suunatakse nendesse valdkondadesse.

Paneeldiskussioonis arutleti, kes peaks olema ettevõttes innovatsiooni juht. Caissy soovitas, et “innovatsioonidirektori” määramine on tihtipeale vale otsus, kuna innovatsiooni juhtimisel on erinevad tasemed. Kõige innovaatilisemates organisatsioonides tavapäraselt ei leidu konkreetset innovatsioonijuhti, vaid on näha erinevaid innovatsioonijuhtimise tasandeid. Klemmer kinnitas seda väidet, jagades, et ka Mobirel on loodud “innovatsiooninõukogu”, mis koosneb kolmest inimesest, kes hindavad jooksvalt ettevõtte innovatsiooniprotsesse.

Panelistid arutasid lisaks, kui proaktiivne – või hullumeelne – on ühel ettevõttel võimalik innovatsiooni osas olla. Caissy hindas, et organisatsioon ei pruugi oma innovatsiooniga jõuda Marsile ega isegi Kuule, kuid sealjuures oluline on järjepidevalt ikkagi kõrgele sihtida. Kuna innovatsioon võib olla järkjärguline või murranguline, siis kuidas ettevõtted saavad suurema hüppe teha murrangulise innovatsiooni suunas? Caissy jagas oma arvamust, et enamasti ei ole murranguline innovatsioon plaanipärane, vaid see lihtsalt juhtub – väikeste sammude pideva astumisega on tõenäoline, et murranguline innovatsioon ilmneb protsessi käigus. Klemmer lisas, et olla innovaator ei tähenda leiutajaks olemist, vaid on oluline jälgida ümberringi toimuvat ja kohaneda vastavalt.