Innovatsiooni töötuba 16.04.2021: innovatsiooni mõõtmine ja oma äri kasvatamine läbimõeldud toote- või teenusearendamise toel

Innovatsiooniliidrite klubi (ILK) korraldas aprilli keskel töötoa, kus jagati palju praktilist infot innovatsioonitegevuste mõõtmise ja oma äri tõhusa kasvatamise kohta. Samuti katsetati praktilise online-tööriista EpiProdux abil, kuidas luua eeldused oma toote või teenuse kiireks eskaleerumiseks. 

Töötuppa olid kogunenud 16 ettevõtte tiimid – nii korporatsioonide kui startupide esindajad. Iga osalev tiim sai oma ettevõtte kontekstis läbi teha ülesanded, mis aitasid läbi mõelda ja kirjeldada toote- või teenusearenduses määrava tähtsusega kliendiprofiili, kliendi vajadusi, vastavalt toote või teenuse väärtust loovaid aspekte ning turgusid, kuhu arendatava toote või teenusega siseneda. EpiProduxi tööriista abil määratleti valideerimiseksperimente, mis seatud eesmärkide täitmiseks ja selleks püstitatud hüpoteeside kontrollimiseks vajalikud on.

Ka õnnestumiste üle on vaja juurelda

Ürituse juhatasid sisse klubi üks vedajatest Mart Maasik ning kogenud disainer-konsultant ja ettevõtja Markko Karu. Klubi on tänaste liikmete küpsuse ära hinnanud ja saanud pildi, milliseid oskusi klubis arendada soovitakse. “Käesoleva töötoa ja klubi laiem eesmärk on innovatsiooni elluviimise võimekust tõsta,” rääkis Maasik.  

Markko Karu meenutas, et tema töö on teda viinud kokku väga erinevatel tasemetel olevate ettevõtetega. “Meil, eestlastel, on väga palju skepsist ja talupojamõistust, mis ei luba meil selliste eksperimentidega pikalt tegeleda,” ütles Karu. “Disainil on samasugune häda nagu innovatsioonil. See mõiste sisaldab väga palju erinevaid tegevusi. Protsessi disainer on väga erinev disainerist, kes kujundab näiteks kirjatüüpe – kaks disainerit saavad kokku ja neil pole tegelikult millestki omavahel rääkida. Esimene töö, mida innoveerima hakates tuleb teha, on ära tunda, millises kohas me oleme oma jutuga. Tuleb luua teekaart, kuhu me liigume.”

Karu võrdles omavahel ka innovatsiooni ja lotomängu. “Innovatsiooni käigus saab aga iga piletiga suurendada võiduvõimalust ja saada teada, mida pole enam mõtet proovida. Lotomängus alustad iga piletiga otsast peale. Innoveerides osad asjad õnnestuvad ja osad mitte. Peaksime teadma ka, miks me õnnestusime. Õnnestumiste üle tihti ei juurelda.” 

Innovatsiooni mõõdikud ja nende rakendamine

Andres Haavel ettevõttest Empowerment rääkis innovatsiooni mõõdikutest ja nende rakendamisest. Haavel alustas mõttega, et mõõdikutest üksi pole kasu, kui neid ei kasutata ja nende alusel otsuseid ei tehta. 

Empowerment tegeleb igapäevaselt sellega, et aitab juhtidel mõista, mis on nende ettevõtte kultuur, kuidas seda mõõta ja rakendada sellisel moel, et ettevõte suudab saavutada oma ambitsioonikad eesmärgid. 

“Kui ettevõtteid analüüsida, siis kurb fakt on see, et vaid 17% juhtidest on kindlad selles, mida nad peaksid mõõtma. 75% juhtidest teab, et nende edu võti sõltub sellest, kas meeskond on suuteline tulemust koju tooma, aga vaid 20% tegeleb sellega teadlikult. See selgitab ka, miks alustavatest ettevõtetest vaid 4% suudab end kasvatada suuremaks kui miljon dollarit,” rääkis Haavel. 

Get Big Fast 

Haaveli firma lahenduse nimeks on Get Big Fast (GBF) ja ta nimetab seda holistiliseks süsteemiks, mis põhineb kolmel üldinimlikul väärtusel:

• Prioriteedid – kas meil on õiged prioriteedid? Vaid 20% juhtidest on selles kindlad.
• Inimesed – kas meil on õiged inimesed meeskonnas? Vaid 15% juhtidest on selles kindlad.
• Suhted – kas meeskonnasisesed suhted toetavad tulemuste saavutamist? Vaid 47% juhtidest on selles kindlus.

Kas mängite lihtsalt korvpalli või mängite Euroopa karika peale?

Andres Haavel rõhutas, et esimene asi innovatsioonikultuuri ehitama hakates on aru saada, mis on ettevõtte eesmärk. “Mis on see mäng, mida tahate mängida? Kas lihtsalt korvpalli või Euroopa karika peale? Need on kaks täiesti erinevat mängu. Kui see on selge, siis saate aru, millist kompetentsi ja oskuseid on teil meeskonda vaja ning millist resultatiivsust ootate.”

Haavel korraldas Mentimeter tööriista abil töötoas osalajetele küsitluse teemal, miks ettevõtted innovatsiooniga tegelevad? Valdavalt tuli vastustest välja kaks fookust – selleks, et kasvada selleks, et konkurentidest paremad olla. 

Haavel ütles, et kõik, kes teadlikult sellega tegelevad, et olla konkurentidest ees, ongi edukamad. “Ettevõtte juhi roll on hoida pidevalt inimesi sellises seisus, et nad esitavad endale küsimusi – kuidas mul läheb, mis läks hästi ja mida peaksin tegema selleks, et saada paremaks? Kui iga inimene soovib saada oma rollis paremaks, saab ka ettevõte paremaks.”

Andres Haavel soovitas panna paika reeglid, kuidas koos arenetakse:

• Kuidas te otsuseid vastu võtate? 
• Kuidas konflikte lahendate?
• Kuidas koosolekuid peate? 

Samuti tuleks hinnata ära, mis tasemel olete:
A – 110% saavutate tulemuse
B – 110-80% saavutate tulemuse
C – alla 80% saavutate tulemuse

“Kui tahate tulemust saavutada, peate olema A-tasemel. Ja kui te ei ole A-tasemel, peate midagi tegema, et seda saavutada,” rõhutas Haavel. 

Parandage üks asi 90 päeva jooksul

Empowerment soovitab ettevõtetel 90 päeva jooksul fokusseerida ühe asja parandamisele. 

“Kui Google arendas Youtube’i, siis seati 90 päeva eesmärgiks saavutada olukord, kus nädalas inimesed vaatavad Youtube’ist 1 miljard tundi videoid. Kogu meeskond teadis, mida teha. Olid inimesed, kes teadsid, et tuleb luua piisav infra, mis kannatab sellist vaatamist; teised, kes teadsid, et tuleb piisavalt atraktiivset sisu luua; olid inimesed, kes teadsid, kuidas seda promoda, ja need, kes teadsid, kuidas ehitada programmiline lahendus, et vaatamine oleks mugav kasutajatele jne,” tõi Haavel näite.

Kui pannakse paika ühine eesmärk, siis kõik inimesed peaksid esitama enesele kord kvartalis  järgmised küsimused: 

• Mis on minu 90 päeva eesmärk? 
• Mis on minu võtmetulemus?

Selline lähenemine tagab, et terve ettevõte innoveerib nende 90 päeva jooksul. “Kui ainult juhid innoveerivad, siis võrdub teie ettevõtte innovatsioon ainult selle hulga teadmistega, mis juhil on. 

Aga sündmused juhtuvad tegelikult seal, kus asuvad teie eesliini töötajad, kes kohtuvad inimestega või tehnilised töötajad, kes teevad igapäevast tööd. Variatsioonide hulk kasvab ja seda rohkem saate jõuda uute ideedeni, mida juhid üksinda tahes-tahtmata ei suuda,” rääkis Haavel. 

Haaveli sõnul ei võta Google oma 90 päeva plaanide tulemusi tõsiselt, kui sellest 70% ei tule eesliinist. “Siis on nende hinnangul tegemist fiktsiooniga. Ehk juhid on käinud mägedes ja jälle savu tõmmanud,” naeris Haavel. 

Isegi Apple’i ja Microsofti suurimad ärid said alguse nö altpoolt. Haaveli sõnul pidid inimesed Steve Jobsi veenma neli kvartalit, et ettevõttel tuleks hakata tegelema telefonidega ja Gatesil võttis kaks kvartalit veendumaks idees, et internet on huvitav asi. 

Kokkuvõtvalt ütles Andres Haavel, et ettevõtte toode ei olegi midagi muud kui ettevõte juht ise. “Juhi ülesanne on see, et iga 90 päeva tagant peab olema saavutatud uus võimekus. Muidu olete nagu dinosaurused – suured, kohmakad ega suuda kohaneda. Kui teie inimesed panevad pidevalt 20% oma ajast sellele, et saada paremaks, siis areneb ka ettevõte. Inimese kohta võtab see 5-10 h kvartalis. Kui iga inimene ettevõttes teab, mis on tema roll, mis on selle eesmärk ja mõõdikud – sealt saabki kätte olulisemad teemad, mida ettevõte peab ettevõtte tasemel ära lahendama 90 päeva jooksul.”

Miks tooted/teenused läbi kukuvad?

Alar Kolk Euroopa Innovatsiooniakadeemiast ja EpiProduxi-nimelise online-tööriista looja rääkis, kuidas oma äri struktureeritud lähenemisega toote/teenuse- ja äriarendusele  kasvatada ning luua eeldused toote või teenuse kiireks eskaleerumiseks.

Kõigepealt rääkis Eesti ilmselt enim tsiteeritud innovatsioonikoolitaja Kolk sellest, miks tooted/teenused läbi kukuvad. Tema sõnul on 4 konkreetset põhjust, miks ettevõtted ei saavuta 30% või kümnekordset kasvu:

1. Võetakse vale klient – ei saada kliendi probleemidest aru;
2. Ei osata toote vinget väärtust välja mõelda – miks kliendid peaksid tahtma selle eest maksta;
3. Valitakse vale turusegment. Või valitakse liiga kitsas segment;
4. Vale turundus. 

Enda klienti määratledes on alati kaks põhiaspekti, millest tuleb väga selgelt aru saada:

1. kes on kliendisegment (vanus, sissetulek, sugu põhinäitajatena)
2. mis on kliendi tööd (mida tal tuleb teha selleks, et saada seda, mida soovib saavutada) – lisaks tuleb määratleda ära, kui tähtsad need tööd on, kui tihti neid ette tuleb ja milline on nende valu ja valu tase. See on täna innovatsiooni kõige suurem-kõvem sõna – seda teevad täna ka Google, Apple, jt. 

Innovatsiooniliidrite töötoa praktilises osas keskendutigi EpiProduxi abil ja rekordilise 90 minuti jooksul oma toodete/teenuste arendamiseks vajalike kliendi, toote/teenuse omaduste, turu kirjeldamisega ning nende hüpoteeside valideerimiseks vajalike eksperimentide kavandamisega. Protsessi aitasid ohjata Eesti tippmentorid – lisaks esinenud Mart Maasikule, Markko Karule, Andres Haavelile ja Alar Kolkile ka Tehnopoli äriarendusvaldkonna juht ja ILK üks eestvedajatest Martin Goroško – nende töö oli ettevõtetele muuhulgas öelda, kas nad ikka eksperimenteerivad õige asjaga. 

Kolki sõnul tuleb nende eksperimentide käigus tihti välja, et enamasti ei ole klientide valu üldse selline, mida ettevõtted eeldavad või arvavad. “Seetõttu tooted-teenused välja surevadki.” 

Osalejad said praktilisi nõuandeid, tööriistu ja ideid kastist välja mõtlemiseks

Töötoas said kõige kiiremini ülesannetega ühele poole AstraZeneca ja Orkla Eesti. AstraZeneca testis astma tuvastamiseks mõeldud seadeldist sellest vaatest, kes peaks selle klient olema. EpiProduxi abil jõuti järeldusteni, et kuigi firma ise arvas, et perearstide jaoks on see suur valu, mida lahendada, siis tegelikult see ilmselt nii pole. Huvitavaid tulemusi sai ka Orkla Eesti, testides oma kontoritöötajatele mõeldud purgisupi atraktiivsust selles kliendisegmendis. Ühe tavatootmisettevõtte esindaja leidis, et töötuba aitas tal kastist välja mõelda ja pani oma äri hoopis teise nurga alt vaatama. 

“Inimese elukvaliteet sõltubki nendest küsimustest, mida ta endale esitab. Alar on need küsimused oma tööriistas hästi püstitanud,” leidis Andres Haavel ja lisas: “Kui teil on uus idee, laske see sellest tööriistast läbi ja loodan, et see süsteem toodab ka võtmetulemused, mille vastu saab oma ideed hakata ellu viima.” 

EpiProdux pakubki suurimat väärtust ettevõtetetele, kel on käsil uue toote või teenuse arendus või kes soovib tootearenduse peamised sammud uuesti läbi käia olemasoleva toote või teenuse osas. Töötoas osalenutel võimaldab Alar Kolk oma arendatud tööriista katsetada kaks nädalat.