Innovatsiooniliidrite klubi avalöök: eesmärk on luua Eesti innovaatorite kogukond

26. augustil toimus Tehnopoli ja SEB koostöös sündinud Innovatsiooniliidrite klubi avaüritus. Klubi eesmärgiks on luua Eestis seni puuduv innovaatorite kogukond, kuhu kuuluvad nii suurettevõtete kui startupide esindajad ning lisaks uutele ärivõimalustele pakkuda ka rohkelt õppimisvõimalusi – seda nii läbi töötubade kui ettevõtete külastuste.

SEB äriinnovatsiooni juht Mart Maasik rääkis klubi avamisel, et on pangas töötades ja innovatsioonikeskuseid avades näinud palju ettevõtteid, kel on soov tuleviku väljakutsetega tegeleda. Nii asutaksegi eksperimenteerima, kuid selles lähenemises jääb puudu süsteemsusest ja koostööst. “Suurettevõtetel on kombeks suhelda üks-ühele, kogukond puudub. Me usume, et tegevusalade ülene süsteemne koostöö aitaks kõigil osapooltel innovaatilisemaks muutuda,” rääkis Maasik. ”Innovatsiooniliidrite klubi üritabki selle puuduva kogukonna probleemi ära lahendada, samuti kasvatada teadlikkust ja luua ühiseid arusaamu ning teadmisi.” 

Klubi avaüritusel viibis Maasiku hinnangul ideaalne segu potentsiaalsetest liikmetest – poole moodustasid suurettevõtted, teise poole startupid ning scaleupid koos üksikute innovatsioonientusiastidega, kes ei esindanud ühtegi kindlat organisatsiooni. 

Tehnopoli äriarendusjuhi Martin Goroško sõnul nähti juba aastaid startupidega töötanud Tehnopolis, et turul haigutab auk kohal, kus võiks toimuda startupide ja suurettevõtete koostöö. “Meie väljakutse Innovatsiooniliidrite klubiga ongi pakkuda sellest koostööst sündivat maksimaalset väärtust. Samuti üksteiselt õppida ja kogemusi ning teadmisi jagada, seda nii kohalike kui välisekspertide abil ning innovaatilisi Eesti ettevõtteid külastades,” rõhutas Goroško. Klubi läheneb igale liikmesorganisatsioonile individuaalselt, selgitades välja, millised on nende äri väljakutsed ja võimalused ning leiab neile seejärel liikmete seast sobiva koostööpartneri. Toetust ja abi pakutakse ka täieulatusliku mentorluse näol – juriidilisest poolest turunduse ja tehnoloogia-alase konsultatsiooni ning tootearenduseni välja. Klubi käivitab peagi ka online suhtluskanali, kus selle liikmesettevõtted saavad otse suhelda ning ideid vahetada. 

Kasulikke õppetunde Skandinaaviast 

Innovatsiooniliidrite klubi avaürituski ei möödunud sisulist väärtust pakkumata – toimus mitu kasulikku paneeli ja firmasisese innovatsiooni kogemust jagas Stora Enso Chief Digital Officer Samuli Savo. Esimene paneel tõi osalejateni kasulikud õppetunnid Skandinaaviast ja selle raames jagasid oma kogemusi Stockholmis resideeruv Mahesh Kumar, kes on Põhja-Euroopa suurima innovatsioonimaja Epicenter rajaja ning sariettevõtja, kes on viimased viis aastat töötanud suurettevõtete nõustaja ja koostööpartnerina, ning USA lääneranniku resideeruv Jeff Abbott, kes on suurettevõtete innoveerija, ettevõtja ja investor ning suurettevõtete-startupide teljel koostööd teinud viimased 25 aastat ja samuti rajanud koostöös investori, ettevõtja ning “Blitzscaling” kaasautori Chris Yehiga Global Scaling Academy.

Mahesh Kumar, kes on äriinnovatsiooniga tegelenud viimased kaheksa aastat, ütles, et innovatsiooni tuleks suhtuda nagu trennis käimisesse – vaid regulaarne tegutsemine viib sihile. Pelgalt oma brändi ja logo uueks disainimine ning missiooni sõnumite uuendamine ei ole veel innovatsioon. Kumar rõhutas, et suurettevõtete juhid peaksid innovatsiooni suhtuma nagu riskikapitalistid. “Kui analüüsida, kuidas parimad riskikapitali fondid toimivad – need on nagu tapatalgud! Sadu ettevõtteid, ideid ja inimesi, kes kunagi oma unistusi ellu ei viigi. Kuus-seitse firmat kümnest neis portfellides ei teeni üldse midagi, paar toob ehk raha kahekordselt tagasi ja vaid üks teenib tehtud investeeringud kümnekordselt tagasi. Riskikapitalistid arvestavad sellega ning alustavad aga järjest uute fondide ning investeeringutega.” 

Kumar rõhutas, et kui enamik juhte suhtuks innovatsiooni projektidesse nagu riskikapitalistid ja arvestaks, et mitmed projektid ei pruugi toimida, juletaks neid rohkem ette võtta. 

Jeff Abbott sekundeeris Kumarile: “Kuulen sageli ettevõtte juhte ütlemas – meil on nii tugev positsioon, meil on aega mõelda, kas ja mida me innoveerima peaksime. Reaalsus on aga see, et kunagi ei tea, kust teie konkurent esile kerkida võib. Igas ökosüsteemis, mida külastan, kohtun ma umbes viie ettevõtjaga, kes lahendavad täpselt sama probleemi nagu ettevõtjad eelmises linnas, kus ma viibisin. Lisaks muidugi terve hulk ettevõtjaid, keda ma kunagi ei kohta. Ning viimaks ka ettevõtjad, kes alustasid viie aasta eest hoopis teistsuguse probleemi lahendamist ning jõudsid punkti, kus see ei töötanud ning hakkasid ootamatult just teie ettevõtte lahendatavat probleemi palju paremini lahendama.” Kui teie ettevõte viimase olukorraga silmitsi seisab, on teil Abbotti sõnul kaks valikut – kas muuta suunda või sellelt turult hoopis väljuda.

Kuidas saada parimad töötajad teie innovatsiooniprojekti vedama?

Innovatsiooniliidrite klubi avaürituse raames küsiti osalejatelt, milliseid innovatsiooni tööriistu nende ettevõttes kasutatakse ning üsna ülekaalukalt mainiti sprinti (tuntud ka kui design sprint, Google sprint). Jeff Abbotti sõnul kasutavadki paljud firmad just seda tööriista ja jõuavad seejärel terve hulga valikuteni, mille hulgast on tihti raske just seda õiget valida. Abbott ütles, et valikut tehes on oluline olla kursis ka sellega, mis toimub startup-ökosüsteemis, kuigi tihti võib seegi tulutu olla. “Hiljuti vestlesin ühe Johnson & Johnsoni töötajaga, kes ütles, et selleks ajaks, kui nemad leiavad mõne huvitava startupi, tähendab see, et tõenäoliselt on veel kümme inimest, kes teevad sama asja ja see omakorda tähendab, et keegi konkurentidest on nendega võib-olla juba koostööd alustanud. Biomeditsiini valdkonnas nii innovatsiooni ei tee – seal pead sa teistest mitu sammu ees olema, jälgima pidevalt, millega tegelevad teaduslaborid jne.” Lõpuks lõikavad innovatsiooniloorbereid ikkagi vaid võitjad. “Me teame hästi ettevõtteid, kes innovaatiliste lahendustega esimesena turule on tulnud, mitte aga nende lahenduste algseid leiutajaid,“ sõnas Abbott. Seega, lisaks innovaatilistele ideedele on oluline suhtuda ratsionaalselt ka oma organisatsiooni võimetesse – kui kiiresti te suudate need ideed ellu viia?”

Nii Mahesh Kumar kui Jeff Abbott rõhutasid stiimulite olulisust, mis tagavad, et ettevõtte töötajad panustavad innovatsiooniprojektidesse väärilisel moel. “Kuidas saada parimad inimesed teie innovatsiooniprojekti vedama? Kui projekti õnnestumisega kaasneb oluline lisatasu, võiks selle kestuse ajal ehk rakendada töötasu vähendamist? Vastasel juhul ei vääri mäng küünlaid – risk puudub nii edu kui ebaedu korral,” ütles Abbott. 

Mahesh tõi näite Samsungi-sisesest kiirendist, kus oma ettevõtte rajamist soodustatakse. Samsung võtab küll teatud osaluse endale, mis investeeringute lisandudes lahjeneb, kuid 5-6 aastat hiljem on asutajal ikkagi normaalne protsent ettevõttest alles ning selle rajamise ajal on ta ka saanud normaalset palka oma päevatöö eest. “Universaalne stiimuli valem puudub, kuid sellele mõtlemata jätmine pole valik,” kinnitas Kumar. 

Rootsi innovatsiooni eduvalem: väike turg, tugev sotsiaalsüsteem ja positiivne ellusuhtumine

Mahesh Kumar tõi välja kolm tegurit, mis tagavad Rootsis eduka innovatsioonikeskkonna. 

1. Tugev sotsiaalsüsteem: on lihtsam proovida äri alustada ja innoveerida, kui ebaõnnestumise korral on teada, et saad riigilt ca 1500-2500 eurose sissetuleku, et oma arveid maksta ja lapsi kasvatada. 
2. Väike turg: see on piisavalt väike, et pole vahet, kui projektid ebaõnnestuvad. Google näiteks katsetab Põhjamaades palju oma Androidi arenduste ja pilveandmetöötlusfunktsioonidega, sest rootslased on early adopters, see piirkond on väga väike osa nende globaalsest tulubaasist ja kui midagi õnnestub, siis on väga hästi. Kui ei õnnestu, siis pole selle läbikukkumise hind globaalse organisatsiooni seisukohast eriti kõrge.
3. Positiivne ja uudishimulik ellusuhtumine: uudishimu tuleviku suhtes. Imelikul kombel on inimesed Põhjamaades positiivsema suhtumisega tulevikku kui inimesed Lõuna-Euroopa riikides. See on oluline tegur. Inimesed on vähem skeptilised uute asjadega alustama. See ei hõlbusta küll edu saavutamist, kuid hõlbustab asjade käivitamist.

Stora Enso – digiinnovatsioon on ennekõike meie töötajate elu parendamiseks

Innovatsiooniliidrite klubi avaüritusel jagas oma kogemusi ka maailma vanima – 700 aastat vana! – ettevõtte Stora Enso Chief Digital Officer Samuli Savo. Ettevõte alustas sajandite eest vase kaevandamisega, jõudis paberi tootmiseni ja on tänaseks päevaks positsioneerinud end kui taastuvate materjalide tootja, kel on 26 000 töötajat 30 riigis ning kelle aasta tulu on 10,5 miljardit eurot. 

Savo on Stora Ensos digiinnovatsiooni vedanud viimased kolm aastat ja selle aja jooksul on ettevõte rahastanud 162 innovatsiooniprojekti, millest 125 on lõppenud ja 37 endiselt käimas. 

Kõik Stora Enso innovatsiooniprojektid läbivad pildil näha oleva nn digifunneli. 

Samuli Savo tunnistas, et paljud neist projektidest on ka olnud õppimiskohad. “Need lahendused või teenused ei töötanud meie jaoks, aga me õppisime midagi.” Stora Ensos on innovatsiooniprojektide vedamine väga läbipaistev – kes tahes ettevõttest võib oma ideele rahastust taotleda. Savo rõhutas, et kui ettevõte soovib innovatsioonist harjumust teha, tuleb selle tarbeks rajada läbipaistev struktuur ning kindlasti ka pakkuda ettevõttepoolseid rahastusvõimalusi. 

Samas – keegi ei innoveeri päris üksi. Savo tõi välja, kuidas Stora Enso on tutvunud 1100 startupiga 39s riigis – kahekümne kahega neist on alustatud ka koostööd.

Stora Enso eelistab startupides osaluse ostmise asemel nende teenuseid tarbida ja seda juba väga varajases faasis. 

Stora Enso üks KPI-dest ongi see, kui suur number läbivaadatud startupidest pööratakse reaalseteks äriprojektideks. Aga isegi nii suurel ja tuntud firmal kui Stora Enso on tulnud mõelda sellele, kuidas muuta oma ettevõtte atraktiivseks startupidele. Nii asutaski ettevõte koos Husqvarna, Kone ja Scania ning mitmete Rootsi ja Soome ettevõtega võrgustiku, et ühiselt parimaid startupe leida. “Ka suurettevõtted peavad end startupidele turundama, sest konkurents on globaalne ja tihe ning vaid nii leiate parimad, kellega koostööd teha,” kinnitas Samuli Savo. 

Savo soovitas teistel suurettevõtetel järgida nende mudelit: ”Me ostame harva ettevõtteid üles, eelistame olla nende ärikliendiks, ostame nende tooteid ja teenuseid väga varajases faasis. Koostöö startupiga ei pea tingimata olema investeering neisse.”

Stora Enso 5 põhimõtet digitaalse innovatsiooni õnnestumiseks. 

Samuli Savo võttis oma kogemusloo kokku mõttega, et digitaalne innovatsioon on ennekõike mõeldud nende töötajatele. “Meie eesmärk on tööelu paremaks muuta. Me kaasame kõiki oma töötajaid, et meie ühised töövahendid ja lahendused oleksid mugavad kasutada ning muudaksid töö tegemise efektiivsemaks ning meeldivamaks.” 

FeelingStreami ja MindTitani koostöö suurettevõtetega – õppetunnid ja soovitused

Innovatsiooniliidrite klubi avaürituse viimases paneelis jagasid oma kogemusi koostööst suurettevõtetega kaks Eesti tehisintellekti ja masinõppe startupi – FeelingStream ja MindTitan. FeelingStream aitab kliendivestlused müügivõimalusteks muuta. “Oleme loonud lahenduse, mis kuulab kõiki teie klientidega peetavaid vestlusi – olgu need peetud telefonis, meilitsi või online chattides,” kirjeldas Lauri Ilison, FeelingStreami kaasasutaja ja tehnoloogiajuht. “Aitame määratleda, millised nendest vestlustest sisaldavad müügivõimalusi, kliendi tagasivõitmise võimalusi ja kus teil on tõsiseid kvaliteediprobleeme.” Ilison tõi välja, et FeelingStream analüüsis viimase kaheteistkümne kuu jooksul üle miljoni tunni telefonikõnesid erinevates keeltes ja kui te sooviksite sama teha, tehes seda järjest 24h ööpäevas, 365 päeva aastas, võtaks see kokku 114 aastat!

MindTitani tegevjuht Kristjan Jansons rääkis, et tema startup aitab suurettevõtetel mõista ja rakendada tehisintellekti. “Oleme spetsialiseerunud igale kliendile kohandatud tehisintellekti- ja masinõppe lahenduste väljatöötamisele.”

Mõlemad startupid said oma esimesed kliendid tänu hackathonidele – FeelingStream Telia korraldatud VUNKi hackathonilt ja MindTitan Ajujahist – ning soovitavad seal osalemist kõigile idufirmadele. 

MindTitani esimene klient Elisa on nende klient tänaseni ning nende koostöö ülevaade on muljetavaldav.

Soovitused startupidele 

MindTitani tegevjuht Kristjan Jansons meenutab erinevaid koostööprojekte suurettevõtetega ja soovitab tasuta asjade tegemisest hoiduda. “Oleme teinud mõned tasuta projektid, kuid sellistel juhtudel on ka ettevõttepoolne pühendumus madal. Nii et ärge võtke neilt täit maksumust oma teenuse eest, aga võtke kindlasti midagi, mis tagab ettevõttepoolse pühendumuse.”

FeelingStream jällegi läheneb klientidele omal moel ning ei paku kliendikeskseid erilahendusi. “Ettevõtet käivitades otsustasime, et meil on üks koodibaas ja lahendusi saab klient kohandada konfiguratsiooni või kasutajaliidese kaudu. Meil on täislahendust pakkuv platvorm, mida me täiustame pidevalt erinevate klientide tagasiside põhjal. Nii saavad erinevad ettevõtted kasutusse võtta ka funktsioonid, millele nad isegi mõelda ei oleks osanud, sest näiteks nende konkurendil oli just seda vaja,” rääkis Lauri Ilison.   

Mida saaksid suurettevõtted teha startupide elu lihtsustamiseks?

“Kui suurettevõttel on valmisolek startupidega koostööd teha, on sellel mitmeid positiivseid mõjusid nende enda ärile,” leidis Lauri Ilison. “See paneb suurettevõtte meeskonna kiiremini mõtlema ja tegutsema.” MindTitani tegevjuht Kristjan Jansons soovis panna kõigile suurettevõtetele südamele, et kui nad on otsustanud startupiga koostööd alustada, tuleb sellele projektile tagada täielik toetus ja ka õige inimressurss ning tehniline tugi – vaid nii on mõlemal poolel sellest koostööst kasu. 

Kokkuvõte: kolm kasulikku kiirnippi innovatsiooniteekonna alustamiseks

Innovatsiooniliidrite klubi avaürituselt jäid kõlama kolm kasulikku kiirnippi. Innovatsiooniga algust tegev suurettevõte peab kindlasti läbi mõtlema stiimulid, mis tagavad, et nende parimad töötajad panustavad innovatsiooniprojektidesse väärilisel moel. 

Startup, kellel on ambitsioon suurettevõtetega koostööd teha, ei tohiks pakkuda oma tehtut tasuta. Isegi minimaalne tasu garanteerib selle, et ka teine pool projektile täielikult pühendub, mitte ei suhtu sellesse kui nice-to-have tegevusse, mille tulemust ei peagi rakendama. 

Ja lõpetuseks – nii suurettevõte kui startup ei peaks oma koostöö ideaalse vormina nägema vaid investeeringut ja osaluse ostmist. Näiteks Stora Enso eelistab selle asemel osta alustavate ettevõtete tooteid ja teenuseid juba väga varajases faasis ning see on osutunud kasulikuks mõlemale osapoolele.