Kadi Villers: kuidas viia Eesti ettevõtted innovatsioonis eesliinile?
Loe artiklit Äripäeva portaalis!
Märtsi lõpus toimunud tööandjate aastakonverentsilt jäid kõlama mitmed innovatsiooniteemalised väljaütlemised, mis nii Eesti riigile kui meie ettevõtetele uuenduslikkuse osas veel endiselt suure arenguruumi jätavad. “Eestil on vaja innovatsioonipresidenti!” (Chemi-Pharmi asutaja Ruth Oltjer) või ”Umbes 250 ettevõtet on kogu Eestis, kes teadus- ja arendustegevuse kulusid raporteerivad” (Vabariigi President Kersti Kaljulaid). Miks on meie ettevõtetes uuendusmeelsusega seis endiselt selline, et innovaatilisi tehnoloogiaid, tooteid-teenuseid ja ärimudeleid arendab süsteemselt vaid käputäis firmasid ning neid, kes vähemalt 2% oma käibest või miljon eurot endi kinnitusel investeerivad teadus-arendustegevusse, on omakorda veel kolmandiku võrra vähem?
Tehnopol teeb koostööd paljude Eesti ettevõtetega, kasvatades äri toetamiseks innovatsioonivõimekust. Nende ettevõtetega suheldes, nende olukorda ja ärivõimalusi kaardistades ja nendega koostööd tehes oleme tuvastanud mitmeid ja väga erinevaid põhjusi, miks ei ole Eesti firmad üldises võrdluses Euroopa ettevõtetega innovatsioonitaseme osas endiselt suuri edusamme teinud.
Innovatsiooniprotsessi vähene mõistmine
Tihti on ettevõtte juhtide arusaam innovatsioonist veidi ühekülgne. Innovatsiooni käsitletakse kas üksnes toote- või teenusearenduse või uue tehnoloogia kontekstis, jättes tahaplaanile ärimudeli innovatsiooniga seonduvad arenguvõimalused. Need oleksid näiteks uuenduslik lähenemine müügi- ja turunduskanalite või tulumudeli valikul, samuti seni kasutamata koostöövormide rakendamisel või kliendisegmentide leidmisel. Lisaks on mitmekülgsem lähenemine piiratud ettevõtte kultuurilise konteksti poolt, kuna innovatsioonikultuur ettevõtetes ei jõua alati iga töötaja DNA-sse, vaid jääb millekski, millega tegeletakse vaid juhatuses või tootearenduses.
Organisatsioonikultuurilisele kontekstile lisaks ei toeta uuenduste elluviimist sageli ettevõtte protsessid ja struktuur. Vähestes ettevõtetes on olemas pidev ja toimiv uuenduslike ideede kogumise, analüüsi ja valiku protsess või kindel teguviis, kuidas meeskondadest nn altpoolt tulevad initsiatiivid organisatsioonis kokku kogutakse või töösse võetakse. Harva näeme, et oleks loodud turvaline keskkond ideedega katsetamiseks või innovaatiliste lahenduste arendamiseks, süsteemselt kaasatud asjakohaseid majaväliseid koostööpartnereid või isegi kliente piisavates arendusetappides. Kõige selle tulemusena jääb innovatsioon ettevõtetes sageli pigem ühekordseks arenduseks või projektipõhiseks väljundiks, kuid ei saa pidevaks praktikaks või mõtteviisiks.
Keeruline ja palju küsimusi tekitav on innovatsiooni ja selle tulemuslikkuse mõõtmise temaatika. Uute ideede tasuvust proovitakse enamasti arvutada ja hinnata kas investeeringu tasuvuse määra (ROI) alusel või käibe, kasumi või turuosa kasvu põhjal, kuid igaga neist seonduvad oma väljakutsed. Väga suure riskitaseme ja teadmatuse tõttu on ROI-d etteulatuvalt keeruline mõõta. Seevastu käibe, kasumi ja turuosa andmed saabuvad alles tagantjärele ning on mõjutatud ka mitmete muude tegurite poolt, mistõttu ei võimalda need konkreetse uuenduse mõju üheselt hinnata. Suure riskitaseme ning selge ja usaldusväärse mõõdikutesüsteemi puuduses on raskem põhjendada ja kaasata investeeringuid innovatsioonitegevustele, mistõttu paljud ettevõtted maadlevad väljakutsetega innovatsiooniks rahastuse leidmisel.
Lahendus: mõõtmine, koostöö ja võrgustik
Mida siis teha saaks, et Eesti ettevõtted innovatsioonis Euroopa omadele suuremate sammudega järele jõudma hakkaksid? Palju saavad firmad ise ette võtta ja ära teha, kuid mõnede tegevuste puhul tasub otsida tuge ja abi tugiorganisatsioonidest. Esmalt tuleks keskenduda tulemuste mõõtmisele – äritegemise kontekstis öeldakse, et mida mõõdad, seda ka saad. See tähendab, et oluline on ettevõttes luua vastav mõõdikute süsteem, mis mõõdab prioriteetseid innovatsioonitegevusi ja nende tulemusi. Näiteks töötajate esitatud arendusse minevate uute toodete või teenuste ideede arv, uue kliendisegmendi tekitatud käive, innovatsioonieelarve osakaal käibest, kaasatud arenduspartnerite arv vms. Loomulikult tasub paralleelselt jälgida ning proovida hinnata ka nende mõju ettevõtte üldisele äritegevusele ning seotust üldiste ärimõõdikutega, milleks on enamasti käive, kasum, turuosa ning nende kasvud.
Samuti tuleks ettevõtetel olla avatud oma arendustegevustesse innovaatiliste lahenduste otsimisel majaväliste partnerite kaasamisele. Mitmekülgset koostööd saab teha nii oma valdkonna iduettevõtetega, aga ka omasuguste ettevõtetega – jah, läbi mõeldult isegi konkurentidega – ning teadus- ja arendusasutustega, veelgi laiemalt vaadates ka klientide, potentsiaalsete klientide, haridusasutuste, tudengite ning paljude teiste valdkonnaga kokku puutuvate gruppidega. Ka formaadi valikuid koostööks on mitmeid, alustades individuaalsetest nõustamislepingutest või koostöö raamlepingutest, lõpetades avaliku või kinnise häkatoni, ideekonkursi või mõttetalgute korraldamisega või ELi poolt rahastatud koostööprojektis osalemisega.
Ettevõtete innovatsiooniga seotud väljakutseid ja arenguvõimalusi aitab kaardistada ja tuvastada innovatsioonivõimekuse hindamine – sõltuvalt metoodikast on selleks olemas mitmeid erinevaid tööriistu. Selline sissevaade aitab ettevõttel luua struktureeritud innovatsiooniprotsessi ettevõttes, prioriseerida tegevusi, defineerida innovatsioonistrateegia kooskõlas ettevõtte strateegiaga ning määratleda ressursid, mis on vajalikud selle elluviimiseks, sh vastutav inimene või meeskond.
Kindlasti pakub palju sisulist väärtust, aga ka professionaalset tuge temaatilisse kogukonda kuulumine, nagu näiteks Tehnopoli ja SEB koostöös algatatud Innovatsiooniliidrite klubi. Kogukonnaliikmetega enda ettevõttele oluliste küsimuste arutamine, kogemuste – nii edulugude kui läbikukkumiste – vahetamine, teemakäsitlused ja praktilised tööharjutused eksperte kaasates võimaldavad üksteiselt ja valdkondlikelt ekspertidelt õppida ja julgustust saada, leida mõttekaaslasi ja koostööpartnereid sarnase mõtteviisi ja eesmärkidega kogukondlaste seast. Lisaks endasugustelt saavad suurettevõtted õppida ka iduettevõtetelt, laenata neilt eeskuju nii mõtte- kui tegutsemisviisi osas: kliendi tõestatud vajadustepõhine arendus, kohene ja korduv testimine kliendiga, kiired ebaõnnestumised juba varajases arendusfaasis, ressursisäästlikkus. Enamasti on just iduettevõtted tänastes turutingimustes ja majandusmudelites innovatsiooniveduriteks, nii et nende ettevõtluspõhimõtete järgimine loob edu eeldused ka teiste jaoks.
Viimase nõuandena soovitaks ettevõtetel innovatsioonile mõeldes, eesmärke seades ja tulemusi jälgides järgida põhimõtet, et alati tasub võtta ette pigem väikeseid samme ja oodata ning tähistada ka väikeseid võite, kui suurteks veel vahendeid, oskust või julgust ei ole. Väikene eduelamus loob sobiva pinnase tulevasteks järjest pikemateks sammudeks ning suurenevaks ambitsiooniks, sest teadupärast süües isu kasvab!