Kasulikke nippe innovatsioonikultuuri juurutamiseks Studio Idean, Milrem Robotics, SEB ja InCap näitel 

Innovatsiooniliidrite klubi viimasel koosviibimisel jagasid nelja ettevõtte juhid õppetunde ja nippe ettevõtte innovatsioonikultuuri juurutamiseks ning jätkusuutlikuks arenguks. 

Klubi esimene kogemuste vahetamise üritus toimus kaitsetööstusettevõtte Milrem Roboticsi ruumides ja lisaks Milremile jagasid oma innovatsiooninippe globaalse haardega Soome disainistuudio Studio Idean, SEB pank ning elektroonikaseadmete ja komponentide tootja Incap Corporation. 

Globaalse disainiliidri Studio Idean lugu: kuidas innovatsioonikultuuri jätkuvalt käigus hoida?

Studio Idean on globaalne disainistuudio, millel on üle 700 töötaja ning ettevõtte on konsulteerinud selliseid suuri tegijaid nagu IBM, Cisco, Philips, IKEA, jpt. Innovatsiooniliidrite klubis jagas oma kogemusi innovatsioonikultuurist Mikko-Pekka Hanski. Hanski leiab, et üks suuremaid ettevõtte-sisese innovatsiooni väljakutseid on, kuidas saada firmaväliseid inimesi endaga koostöös innoveerima. 

“Innovaatilised ideed sünnivad vestlustes. Ja nende jätkuvas julgustamises,” rääkis Hanski. “Näiteks IKEA on väga eksklusiivne ettevõte, kuhu on väljast raske sisse pääseda, et mõnda oma ideed neile maha müüa. Küll aga on IKEA-l nüüd olemas uuringute- ja disainilabor SPACE10, mis on just selline väliste ideede korje koht.” 

“Ilmselt olete isegi oma ettevõtte innovatsiooniprojektide puhul märganud, et neile tulevad kohale ikka-jälle samad inimesed,” märkis Mikko-Pekka Hanski, kes on innovatsiooniga tegelenud ca 20 aastat. 

Aga kuidas selliste vabatahtlike innoveerijate ägedat energiat skaleerida, küsis Hanski ja pakkus kohe ka mõned lahendused. “Innovatsiooni ei tehta üksi. Teil tuleb leida ettevõtte sees huvigrupid, kes hakkavad teie sõnumi võimendajaks läbi storytelling’u. Seda ei saa osta sisse reklaamiagentuurilt ega teostada kuidagi sunniviisiliselt.”  

Hanski võttis oma ettekande kokku mõttega, et suures pildis sõltub jätkusuutliku innovatsioonikultuuri edendamine sellest, kuidas kohelda inimesi ja osata juhtida muutusi. 

Kuidas SEB Grupis innovatsioonikultuuriga algust tehti

SEB äriinnovatsiooni juht Mart Maasik alustas oma ettekannet intrigeeriva mõttega, et ettevõttesisest kultuuri ei ole võimalik kontrollida, sest niipea, kui juht ruumist lahkub, hakkavad inimesed päriselt ettevõttest rääkima. Küll aga tuli enam kui 160 aasta vanusel pangandushiiul SEB-l tõsisem peeglisse vaatamise koht 2015.aastal, kui fintech ettevõtteid kerkis esile igalt poolt kui seeni pärast vihma. “Meil tekkis tõeline fomo (fear of missing out) ja saime aru, et panganduses seisab ees suurem raputus.” 

“Igas ettevõttes on innovaatorid olemas, nad pole lihtsalt nähtaval – teie mõõdikud ei lase neil esile tõusta,” ütles Maasik. SEB Grupis tegeleti 2015–2018 kriitilise massi loomisega ettevõtte-sisestest ettevõtjatest, keda juhib kliendikeskne mõtteviis ning kes on avatud sise- ja välisekspertide kaasamisele. Selle tarbeks asutati viie aasta eest SEB Innovation Lab, mis keskendubki töötajate innovatsioonile ning mis järgib kolme eesmärki:  

1. Kõik, mida me teeme, peab tooma väärtust klientidele – kui seda pole, siis jätke see projekt katki;
2. Häid ideid jagub – oluline on seada õigeid prioriteete;
3. Kasutagem ettevõttes olevaid innovaatoreid innovatsioonikultuuri tugevdamiseks.

Maasik rääkis, et kõige suurem väärtus, mille Innovation Lab on loonud, on fakt, et 94% töötajatest on Lab’is saadud kogemust kasutanud oma igapäevatöös. “Tahaksin siiski rõhutada, et ideaalset tööriista innovatsiooni soodustamiseks ei ole – tuleb katsetada erinevaid ja leida oma ettevõttele sobivaim. Innovatsiooni keskmes on ikkagi inimesed.” 

Milrem Roboticsi lähenemine: Kuidas pöörata tehnoloogiline innovatsioon ärilahendusteks?

Innovatsiooniliidrite klubi võõrustanud kaitsetööstusettevõte Milrem Roboticsil on neli kontorit kolmes riigis ja tööd antakse enam kui sajale inimesele. Ettevõtte tegevjuht Kuldar Väärsi rääkis, et tema retsept pidevaks innoveerimiseks on säilitada paindlikkus pööraste ideedega tegelemiseks. “Isegi kui te ettevõte muudkui kasvab ja muutub protseduuride osas jäigemaks, tuleks see pöörasus säilitada. Kunagi ei või teada, millal pöörane idee muutub innovatsiooniks või uueks turuks või tervet turgu reformivaks lahenduseks. Kuidas aga seda paindlikkust ja mõttelaadi kasvavates ettevõtetes hoida – vot see on väljakutse.”

Milrem Roboticsi teadus- ja arendusjuht Mart Noorma rääkis, et Milrem Roboticsi innovatsioonikultuur põhineb partnerlusel nii teiste ettevõtete kui ka ülikoolide ja valitsustega enam kui kolmekümnest riigist.

Noorma rõhutas ka, et ettevõte väärtustab haridust kõrgelt ja nii jagunebki nende tiim akadeemiliselt järgmiselt: 5% PhD, 40% Msc ja 80% BSc teaduskraadidega. Lisaks on väga oluline koostöö ülikoolidega, millesse investeeritakse üle miljoni euro aastas ja kuhu on kaasatud nii Tartu Ülikool kui TalTech ning kokku ca kolmkümmend teadlast seitsmes erinevas uuringugrupis. “See võimaldab meil paindlikult ja kiiremini reageerida,” ütles Noorma. 

Kui Milrem kuue aasta eest turule tuli, ei usutud, et robootika lahinguväljal saab tõeliseks tuleviku teemaks. See on väikesest Eesti ettevõttest tänaseks teinud ühe oma ala liidri. Täna on Milrem esindatud NATO peasekretäri nõukojas, mis otsustab, kuidas kaitsevaldkonda reformivate lahendustega kursis olla ja neid ka rakendada. 

Ka Milrem rõhutas edukal innoveerimisel koostöö olulisust. “Meie valdkond on nii kompleksne, et üksi siin ei toimeta,” rõhutas Noorma. Tegevjuht Kuldar Väärsi tõi välja ka Milremi põhiväärtuse:”Olulisim on kuulata klienti ja seda, millised on tema probleemid ning alles seejärel pakkuda lahendust.” 

Innovatsiooniliidrite klubis küsiti Milremilt muuhulgas ka seda, millist nõu annaksid nad startupidele, kes kaitsetööstuse valdkonnas tegutseda soovivad. “Mõelge mitu korda järele,” soovitas Kuldar Väärsi, “ja siis mõelge korra veel. Investeeringute leidmine on selles valdkonnas keeruline. See on väga suletud seltskond, mis kaitsetööstuses tegutseb ning sinna jalga ukse vahele saada on raske. Teil peab olema midagi täiesti teistsugust ette näidata, seejärel peate võrgustikku üles ehitama – võrgustik valideerib selle, kas teie toode või lahendus on midagi väärt ning aitab teil ka nö klubi liikmeks saada ning leida esimese maksva kliendi.”

Nii Väärsi kui Noorma rõhutasid ka koduturu toe olulisust. “Kui teie koduriigi kaitsevägi ei kasuta teie toodet või lahendust, siis teil pikka pidu pole,” leidsid Milrem Roboticsi juhid. 

Incap Corporation: Innovatsiooni soodustamine läbi hajutatud juhtimise

Elektroonikatööstuse Incap Grupp juht Otto-Richard Pukk ja Incap Electronics Estonia juht Greg Grace jagasid innovatsiooniliidrite klubis retsepti, kuidas ettevõtte hajutatud juhtimisega innovatsiooni soodustada. 35-aastase ajalooga Incap on 1997.aastast noteeritud ka börsil ning pakub tööd 1300-le inimesele nii Eestis, Soomes, Hong Kongis, Suurbritannias, Slovakkias kui Indias. Muide, grupi juht Otto Richard Pukk pälvis Pärnu juhtimiskonverentsil tiitli Parim Juht 2020. 

Pole ka ime, et Incapis soodustab innovatsiooni detsentraliseeritud ehk hajutatud juhtimine. Otto Richard Pukk rääkis, et lisaks rahale motiveerib inimesi võimalus oma ettevõtte äri mõjutada. Incapis on kombeks siiski ka innovaatilisust väikese rahasüstiga motiveerida. Igaüks, kes mõne reaalselt kasutusele võetava ideega lagedale tuleb, saab ka preemia. Lisaks on kõik ärilised boonussüsteemid samuti hajutatud ehk sama boonussüsteem kehtib nii juhtidele kui kõigile töötajatele. 

Otto Richard Puki sõnul on tavapärase, tsentraliseeritud ehk keskse juhtimise suurim probleem pikk otsustusprotsess. “Selle aja peale, kui mõni lahendamist vajav probleem otsustusahelas alt üles jõuab, on olukord juba mitu korda muutunud ning probleem veelgi suuremaks kasvanud ning lõpuks, kui otsus sama teed pidi alla välja jõuab, võib probleem juba täiesti teistsugune olla. Kogu see reguleeritud otsustamine on tegelikult illusioon kontrollist. Kui te veedate kogu aega kõiki ja kõike kontrollida püüdes, siis teil ei jää sisuliseks juhtimiseks enam aega.” 

Pukk rääkis, et juhtimise võtmeküsimus on ümbritseda end heade, endast targemate inimestega. “Te ise ei suuda olla ekspert kõiges.” Incapis ollakse ka seda meelt, et halb otsus on ikkagi parem kui otsustamata jätmine. “Vigade tegemine on okei. Halb otsus viib teid vähemalt edasi ja tee peal saab asju korrigeerida. Innovatsioon sünnibki katse-eksitus meetodil.” 

Otto Richard Pukk on seda meelt, et töötajatel peab laskma areneda ja mitte alati ainult teie enda huvides. “Me näiteks koolitame oma töötajaid, aga kutsume tihti koolitustele ka oma konkurente, sest laiemas pildis on kõigile hea, kui meie valdkond areneb paremaks. Lisaks saab vahel konkurendist meie klient või hoopis meist tema klient – elu pole kunagi lineaarne,” võttis Pukk Incapi filosoofia kokku. 

Kiirpilk jagatud innovatsiooninippidele

Innovatsiooniliidrite klubi ürituse võttis kokku paneel, mida vedas Tehnopoli innovatsioonijuht Kadi Villers. Sealt jäid kõlama iga ettevõtte peamised soovitused innovatsioonikultuuri käivitamiseks ja käigus hoidmiseks:

• Milrem Robotics soovitab innoveerida partnerlusi kasutades – olgu selleks teised ettevõtted, ülikoolid või valitsusasutused. “See annab eelise kiiruses ja paindlikkuses.” 

• Incapi juht soovitab luua keskkonna, kus läbikukkumist ja otsuste vastu võtmist julgustatakse. “Vastutust ei anta – see võetakse!” 

• Studio Idean soovitab värbamisel järgida mitmekesisuse põhimõtet – nii toote võimalikult erineva hariduse ja taustaga inimeste näol ettevõttesse värskeid tuuli ja mõtteid. 

• SEB Grupp soovitab katsetada erinevaid tööriistu ja lahendusi innovatsiooni soodustamiseks, sest universaalset tööriista selle tarbeks ei ole. “Tuleb katsetada ja leida oma ettevõttele sobivaim. Innovatsiooni keskmes on ikkagi inimesed.”