Praktilisi nõuandeid ettevõttesiseseks- ja väliseks innovatsiooniks Häirekeskuse, Tallink Grupi, Orkla Eesti, Husqvarna ja Combient Foundry näitel

2020.aasta viimane Innovatsiooniliidrite klubi üritus jagas praktilisi nõuandeid, kuidas innoveerida ettevõtte sees ja kuidas teha seda koostöös väliste partneritega. Esimene paneel keskendus innovatsioonitoru- ja strateegia loomisele ning moderaator SEB Balti äriarenduse strateegiajuhi Andra Altoaga vestlesid Häirekeskuse peadirektor Kätlin Alvela, Orkla Eesti turundusdirektor Annika Oja ja Tallink Grupi rahvusvahelise kaldakaubanduse juht Katre Kõvask.

Kuidas on innovatsioonistrateegia seotud ettevõtte äristrateegiaga? 

Andra Altoa juhatas paneeli sisse mõttega, et innovatsiooniprojektid on tavaliselt väga dünaamilised ja võivad põhjustada nii neis osalevatele tiimidele kui ettevõtetele väikest peavalu. Seega on hea õppida teiste kogemustele tuginedes. 

Häirekeskuse peadirektor Kätlin Alvela rääkis, et tema juhitava organisatsiooni – 24h ööpäevas teenindavad riiklikud abiliinid 112 ja 1247 – visiooniks on olla tark ja innovatiivne asutus, mis aitab luua ühiskonnas turvatunnet. 

Orkla Eesti turundusdirektor Annika Oja töötab Põhja- ja Baltimaade juhtivas tarbekaupade ettevõttes, mis tegutseb sajas kategoorias. Eestis esindatakse nii siin kui mujal toodetavaid tuntud kaubamärke nagu Kalev, Felix, Laima, Ekströms, Abba, jpt.

Siis pole ka ime, et Orkla innovatsioon keerleb nende olulisimate tugevuste ümber ja innoveeritakse ning võite tuuakse koju just tugevate kohalike brändidega ning läbi tarbijate tagasiside. “Meie innovatsiooni põhifookus ongi tooteinnovatsioon,” rääkis Oja, kes ettevõttega pooleteise aasta eest liitudes asus liitma kahte meeskonda, turundus- ja tootearendust.  

Tallink Grupi möödunud aasta käive oli ligi miljard eurot ja grupi neljateistkümne laevaga reisis 10 miljonit inimest, neist lõviosa Läänemerel, kuid üks Tallinki laev sõidab ka Kanada ja Newfoundlandi vahel. Tallinki duty-free kaubandus on maailma reisiäri jaevaldkonnas 12. kohal ja moodustas veel eelmisel aastal 55% ettevõtte tuludest. Just seda ärivaldkonda tuligi arendama ja kasvatama Katre Kõvask, kellest sai ettevõtte rahvusvahelise kaldakaubanduse juht. “Mõtlesime, et meie know-how ja kaubavalik võiks huvi pakkuda ka näiteks tipplennujaamadele. Olimegi juba läbirääkimiste lõpufaasis näiteks Singapuriga, kui saabus Covid ja nagu te kõik teate, on turismivaldkond kõige valusamini pihta saanud,” jagas Kõvask, kelle ettevõttes koondati iga kolmas inimene. 

Aga kriis on vaat et kõige kiirem innoveerija. Sellega oli nõus ka Katre Kõvask, kes ütles, et Covidi-ajastu on õpetanud Tallinki oma äri(võimalusi) värskete silmadega vaatama. Seega kaldakaubanduse kasvatamine oli kahtlemata prohvetlik samm. Lisaks duty-free võimaluste laiendamisele õnnestus grupil saada endale õigused esindada Balti riikides Burger Kingi restorane. “Lepingut allkirjastades võtsime eesmärgiks avada 2020. aastal kaheksa restorani. See on olnud okkaline teekond, aga meil õnnestus kõik kaheksa avada,” rääkis Kõvask. 

Katre Kõvask, kes on kogenud (turundus)juht ja töötanud nii toiduaine-, farmaatsia-, turismi- kui jaekaubanduse valdkonnas, tõi välja, et kõiki tema töökohti ühendabki punase joonena suhtumine “Innoveeri või sure!” 

Kõvaski sõnul meenutab innovatsioon kontrollitud kaost. “See käivitab vajaduse muutuda ja hoida suurt pilti alati silme ees. Olge valmis innoveerimise käigus kaotama ka mõned meeskonnakaaslased, eriti kui teete seda suurettevõttes. Ja lõpetuseks – ärge armuge oma ideesse, pigem olge suurimaks kriitikuks ja kuulake alati oma klienti.”

Ülalt alla või alt üles – kus asub suurim innovatsiooni allikas?

Paneeli vedanud Andra Altoa uuris, mis pidi toimub osalenud organisatsioonides – Tallink, Orkla, Häirekeskus – innovatsioon rohkem: kas ülalt alla või alt üles? Häirekeskuse peadirektor Kätlin Alvela leidis, et nende organisatsioonis toimub innovatsioon mõlemat pidi. “Mõnikord on tegemist meeskonnaliikmete ideedega, mõnikord tuleb midagi poliitiliselt poolelt – on ju minu otsene ülemus siseminister. Häirekeskus peab olema innoveeriva suhtumisega iga päev, sest oleme seotud ka tehnoloogia pideva arenguga ning peame olema valmis inimestega suhtlema nii ja seal, kus nad eelistavad. Võib-olla varsti asenduvad kõned chatiga näiteks.” Tema sõnum annavad innovatsioonile olulise sisendi inimesed kes teenust kasutavad. Innovatsiooni planeerimisel lähtutakse Häirekeskuse strateegiast.

Orkla Eesti turundusdirektor Annika Oja: “Meil on innovatsioonistrateegia suur osa ettevõtte strateegiast ja moodustab suure osa põhitegevuse orgaanilisest kasvust. Seega keskendume tarbijate vajaduste mõistmisele ja nende muutmisele äriplaaniks ja tooteinnovatsiooniks.”

Paneeli vedanud Andra Altoa rõhutas innovatsioonitoru olulisust. “Innovatsioon ei ole ainult ideed, julgus ja palju katsetamist. Küsimus on selles, kuidas seda struktureeritud viisil teha. Selleks, et saavutada edu, on vaja müra seest noppida üles õiged signaalid ja innovatsioonitoru tähendabki selle protsessi struktureerimist.”

Orkla Eesti turundusdirektor Annika Oja sõnul kasutatakse kõigis Orkla ettevõtetes ja ärivaldkondades Robert G. Cooperi Stage-Gate süsteemi. “Meil on projektimeeskonnad, kes tegelevad innovatsiooniprojektidega. Lisaks on meil innovatsiooninõukogu, mis kinnitab otsuseid, mida projektimeeskonnad on vastu võtnud ning toob need juhatusse koos andmeanalüüsi ja põhjendustega. Juhatus saab 2,5h kestvaks koosolekuks kokku kaks korda kuus. Ideed läbivad kolm kuni viis väravat enne toote turule toomist. Keskmine kiirus turule on meil üsna pikk – 12 kuud, sest meil on ka palju otsustajaid nii ettevõtte sees kui väljaspool.”

Häirekeskuse peadirektor Kätlin Alvela sõnul nende organisatsioonis väiksuse tõttu väga hierarhilisi innovatsiooniprotsesse ei ole. Ideid arutatakse kasvõi iganädalastel koosolekutel ja valmisolek suurteks muudatusteks on pidev, nagu kevadine täiesti uue abiliini avamine ka näitas. 1247 tuli käima saada väga kiiresti, et säästa hädaabitelefoni 112, kust inimesed algul pidevalt koroonaga seonduvat infot küsisid. 

Tallink Grupi rahvusvahelise kaldakaubanduse juht Katre Kõvask soovitab innoveerides määratleda ära n-ö oma mänguväljak. “Tuleb ikkagi seada mingisugused KPI-d, mille vastu te siis hakkate oma ideed katsetama.” 

Paneeli lõpetuseks pakkusid kõik osalejad kui ühest suust innovatsioonitiimide motivatsioonisüsteemi – boonused ja peod toimivat alati.

Innovatsioon väliste partneritega – kuidas olla selles koostöös edukas? 

Innovatsiooniliidrite klubi ürituse teist paneeli vedas klubi partner Mart Maasik ning selles jagasid väliste koostööpartnerite toel tehtava innovatsiooni retsepte Combient Foundry asepresident Lauri Lehtovuori ja Husqvarna kiirendatud innovatsiooni direktor Anna-Karin Lindblom. 

Combient loodi nelja aasta eest 11 Rootsi ja Soome ettevõtte poolt eesmärgiga kiirendada tööstusettevõtete digitaalset transformatsiooni. Tänapäeval on võrgustik juba suurem ja sinna kuulub 29 ettevõtet, mille peakontor asub kas Rootsis või Soomes ning kõik neist on ülemaailmsed ettevõtted. “Combienti roll on aidata luua võrgustikku, jagada teadmisi ning teha koostööd. Peamiseks visiooniks on vähendada turule jõudmise aega ning leida seeläbi uusi äri kasvatamise kohti,” rääkis Lauri Lehtovuori. 

Alates 2018. aastast on Combienti abil tegelike ärivajaduste lahendamiseks loodud 53 äripartnerlust, millest 31 on pikaajalised projektid ning 6 pilootprojektid.  Teadmisi jagatakse läbi konverentside, foorumite, tippkohtumiste ja ka virtuaalse platvormi.

Combient Foundry põhimõte startupidega koostööks on riskevõtvaks nõudlikuks kliendiks olemine – idufirmasid ei mentordata ega osteta üles, vaid pakutakse neile turgu. 

Husqvarna – 330 aastat innovatsiooni

Husqvarna kiirendatud innovatsiooni direktor Anna-Karin Lindblom rääkis paneelis, et Husqvarna on hea näide, kuidas nii pika ajalooga ettevõte on tegelikult olnud pidev innovaator. “Alates relvade valmistamisest Rootsi kuningale kuni praeguse portfellini, kus lõviosa moodustavad välirobootika masinad.”

Anna-Karini töö ongi leida koostööpartnereid ja innoveerimiskohti. “Meie strateegia nii äris kui innovatsioonis on sarnane – keskendume suurepärasele kasutajakogemusele. Meie tooted peavad vastama kolmele näitajale: ihaldusväärne, kasutajasõbralik ja väärtuslik. Kui suudame neile kolmele vastata, saamegi luua suurepärast kasutuskogemust ja olla ka turul nõutud kaubaks.” 

Husqvarnas töötatakse innoveerides kolme olulist põhimõtet järgides: uute võimaluste testimine, strateegia ja visiooniga ühenduse loomine ning avatud innovatsioon. Uusi ärivõimalusi testitakse kolme aspekti silmas pidades: tehnoloogia pakutavad võimalused, ärivõimalused ning kasutaja ja kliendi väärtused, mis kõik kokku annavadki sisendi MVP (minimum viable product) loomiseks. 

Strateegia ja visiooniga ühenduse loomine tähendab mistahes ärivaldkonna või tootesarja tegevusplaani. Veenduge, et iga sammuga loote väärtuslikku panust kliendikogemusse.

Avatud innovatsiooni alla käib õigete partnerite leidmine nii tehnoloogia kui ka uute ärivõimaluste vaatest. “Siin muutuvad üha olulisemaks võrgustikud, et avatud innovatsiooni võimalikult tõhusalt teha. Combient näiteks on meie jaoks üks neist olulistest võrgustikest,” rääkis Anna-Karin Lindblom. 

Paneeli juhtinud Mart Maasik avaldas mõtte, et Husqvarna turuliidri positsioon ja võimas ajalugu võimaldab neil ehk veidi aeglasemalt joosta kui teistel. Mispeale Anna-Karin Lindblom vastas, et tegelikult joostakse ka Husqvarnas kogu aeg ajaga võidu. “Me katsetame uusi asju võimalikult tõhusal moel ja muidugi püüame mõista suuri trende nagu ringmajandus ja andmepõhised teenused ning leida nende katsetamiseks sobilikke partnereid.”

Mart Maasik uuris Combient Foundry kogemuse kohta startupide ja scaleupidega töötamisel. “Mis on see, mida suurettevõtted kõige rohkem neilt ootavad – uut ärimudelit, uut tehnoloogiat, uut tiimi?” Lauri Lehtovuori rääkis, et tegelikult on see kogum kõigest. “Siin pole ühtset valemit. Teinekord on see tehniline lahendus, aga palju sõltub ka meeskonnast ja nõnda edasi.” 

Selle mõttega oli päri ka Anna-Karin Lindblom, kes leidis, et kui uue tehnoloogia rakendamine tundub ehk kõige lihtsam, siis uue ärimudeli juurutamine suures organisatsioonis on keerulisem, aga enamasti ka enim kasu- ja mõju loov.

Lõpetuseks käis paneeli läbi viinud Mart Maasik välja mõtte, et mistahes valdkonnas saab parim otsus olla sama hea, kui on laual olevad valikud ning küsis nii Laurilt kui Anna-Karinilt, kes tegutsevad globaalsetel turgudel, kuidas nad partnerite valikul lagesid seavad. Kui palju võimalusi selle tarbeks läbi vaadatakse ning analüüsitakse? 

Anna-Karin Lindblom rääkis, et mingit maagilist absoluutarvu paika pandud ei ole, küll aga toetuvad nad selliste valikute tegemisel võrgustikele nagu Combient Foundry. “Paljudest valikutest olulisem on tõhus mõõtmisviis. Ja Combient on selle meie meelest leidnud.”

Lauri Lehtovuori kirjeldas, et nende töömeetod on kõigepealt väga põhjalikult paika saada suurettevõtte lähteülesanded ning tavaliselt võib iga ülesande kohta laekuda kuni 100 ettepanekut erinevatelt startupidelt – nende töö on siis leida üles see õige ja toimiv kooslus. 

Nii Lauri kui Anna-Karin tegelesid Mart Maasiku palvel ka väikese ennustustööga aastaks 2023. Mõlemad olid seda meelt, et kolme aasta pärast näeme veelgi rohkem suurettevõtete ja idufirmade koostööst sündinud innovatsiooniprojekte, sest väljakutsed ja trendid, millega me silmitsi seisame on nii suured, mida üks ettevõtte üksinda lahendada ei suuda.